PMP-项目管理概述

1. 项目

1.1 项目定义

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

1.1.1 项目的特点

临时性 - 是指项目有明确的起点和终点
独特性 - 独特的产品、服务或成果
渐进明细 - 越来清楚
项目驱动变革 - 从商业角度看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达到特定目标。从项目开始之前，通常将此时的组织描述为“当前状态”。项目驱动变革是为了获得期望的结果，即“将来状态”。有些项目可能会创造一个过渡状态，即由多个步骤组成的连续区间，以过渡到将来状态。通过成功完成项目，组织可以实现将来状态并达成特定目标。

1.2 项目创造商业价值

PMI将商业价值定义为从商业运作中获得的可量化净效益。效益以有形的、无形的或两者兼有之。有形效益的例子包括：货币资产；股东权益；公共事业；固定设施；工具；市场份额。无形效益的例子包括：商誉；品牌认知度；公共利益；商标；战略一致性；声誉。

1.3 项目启动与终止

1.3.1 项目启动背景

符合法规、法律或社会要求
满足相关方（也指干系人或stakeholder利害关系者）的要求或请求
执行、变更业务或技术战略
创造、改进或修复产品、过程或服务 => 可交付成果

1.3.2 项目结束条件

达成项目目标
不会或不能达到目标
项目资金缺乏或没有可分配资金
项目需求不复存在
无法获得所需人力或物力资源
出于法律或便利原因而终止项目

注：项目结束要进行：1. 项目成果移交 2. 调查失败原因

1.4 项目与运营的比较

区别分类	区别点	项目	运营
工作性质与内容	时效性	一次性	持续不断
	频率特征	临时性	重复性
	工作内容	基本都是创新性工作	经营、很少创新
工作环境	工作环境	相对开放、不确定	相对封闭、稳定
组织与管理	负责人	项目经理	职能经理（FM）/运营经理
	实施团队	项目团队	职能部门、产品线
	组织结构	相对变化、临时	相对不变

2. 项目管理

2.1 定义

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以产出可交付成果及达到项目目标，项目成功是在竞争性制约因素下实现预期的商业价值。
在PMOK中包含十大知识领域（整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、相关方管理）和五大管理过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）以及49个子过程。生命周期阶段（有时间顺序）：1.启动项目 2.组织与准备 3.执行项目工作 4.结束项目

2.2 项目管理的重要性

有效的项目管理能够帮助个人、群体以及公共和私人组织：达成业务目标；
满足相关方的期望
提高可预测性
提高成功的概率
在适当的时间交付正确的产品
解决问题和争议
及时应对风险
优化组织资源的使用
识别、挽救或终止失败项目
管理制约因素（例如范围、进度、质量、进度、成本、资源）
平衡制约因素对项目的影响（例如范围扩大可能会增加成本或延长进度）
以更好的方式管理变更

2.2.1 项目管理不善或缺乏项目管理可能会导致：项目管理不善或缺乏项目管理可能会导致：

超过时限
成本超支
质量低劣
返工
项目范围扩大失控
组织声誉受损
相关方不满意
正在实施的项目无法达成目标

2.3 生命周期

2.3.1 项目生命周期的特征

预测型生命周期，在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。
迭代型生命周期，项目范围通常于项目生命周期的的早期确定，但时间及成本估算将伴随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进的增加产品的功能。
增量型生命周期是通过在预定时间区间内渐进增加产品功能的一些列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能视为完整的。
适应型生命周期属于敏捷型、迭代型和增量型。详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准，适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期。
混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。

方法	需求	活动	交付	目标
预测型	固定	整个项目仅执行一次	一次交付	管理成本
迭代型	动态	反复执行直至修正	一次交付	解决方案的正确性
增量型	动态	对给定增量执行一次	频繁小规模交付	速度
敏捷型	动态	反复执行直至修正	频繁小规模交付	通过频繁小规模交付和反馈实现的客户价值
混合型	结合了敏捷和预测的方法；混合型生命周期作为过渡策略；混合敏捷方法

2.3.2 预测型需求评估与关键业务/项目文件的相互关系

项目前期准备：时间表（这里指的粗时间）；需求评估（粗需求）；商业论证做出效益管理计划。
开始项目（启动）：商业论证基于合同进行指定项目章程，正式任命项目管理PM。
开启动大会
组织与准备：指定项目管理计划（详细）=> 12子计划（制度）+ 3基准（范围、成本、进度/质量标准）
kickoff启动会
执行项目工作：100%原则，只干计划里面的活，其他走变更
产生可交付成果
结束项目
移交可交付成果，总结经验教训

2.4 项目目标

2.4.1 smart原则

S（specific）明确的
M（measurable）可测量的
A（attainable）可实现的
R（rewarding）相关联的 ①目标和公司战略相关联②大目标分为各个子目标，各个子目标有关联性，协同资源
T（time-based）有时限的

2.5 项目成功标准

满足项目管理测量指标
完成项目效益管理计划
达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标（净现值NPV、投资回报率ROI、内部报酬率IRR、回收期PBP、效益成本比率BCR）
相关方满意
达到组织战略目标
其他成功标准或准则，例如过程产出率

2.6 项目运行环境

2.6.1 事业环境因素

2.6.1.1 内部因素（限制性条件/制约因素）

组织文化、结构和治理（例如包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范）
设施和资源的地理分布
基础设施
信息技术软件
资源可用性
员工能力

2.6.1.2 外部因素

市场条件
社会和文化影响与问题
法律限制
商业数据库
学术研究
政府或行业标准
财务考虑因素
物理环境因素

2.6.2 组织过程资产

2.6.2.1 过程、政策和程序

指南和标准
特定的组织标准
产品和项目生命周期
程序、模板
预先批准的供应商清单
各种合同协议类型

2.6.2.2 组织知识库

配置管理知识库
历史信息与经验教训知识库
测量与缺陷管理数据库
财务数据库
以往的项目档案

知识管理DIKW模型：data 数据 information 工作绩效信息 knowledge 知识（沉淀与分享） wisdom 智慧

2.7 项目、项目集及项目组合管理之间的比较

组织项目管理
	项目	项目集	项目组合
定义	项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作	项目集是一组互相关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益	项目组合是为实现战略目标而组合在一起的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合
范围	项目具有明确的目标。范围在整个项目生命周期中是渐进明细的。	项目集的范围包括其项目集组件的范围。项目集通过确保各项目集组件的输出和成果协调互补，为组织带来效益。	项目组合组织范围随着组织战略目标的变化而变化。
变更	项目经理对变更和实施过程做出预判，实现对变更的管理和控制。	项目集的管理方法是随着项目集各组件成果和/或输出的交付，在必要是接受和适应变更，优化效益实现。	项目组合经理持续监督更广泛内外部环境的变更。
规划	在整个项目生命周期中，项目经理渐进明细高层级的信息，将其转化为详细的计划。	项目集的管理利用高层级的计划，跟踪项目集组件的依赖关系和进展。项目集计划也用于在组件层级指导规划。	项目组合经理建立并维护与总体项目组合有关的必要过程和沟通。
管理	项目经理为实现项目目标而管理项目团队。	项目集由项目经理管理，其通过协调项目集组件的活动，确保项目集收益预期实现。	项目组合经理可管理或协调项目组合管理人员或对总体项目组合负有报告职责的项目集和项目人员。
监督	项目经理监控项目开展中生产产品、提供服务或成果的工作。	项目集经理监督项目集组件的进展，确保整体目标、进度计划、预算和项目集效益的实现，	项目组合经理监督战略变更以及总体资源分配、绩效成果和项目组合风险。
成功	成功通过产品和项目的质量、时间表、预算的依从性以及客户满意度水平进行衡量。	项目集的成功通过项目集向项目组织交付预期效益的能力以及项目集交付所述效益的效率和效果进行衡量。	成功通过项目组合的总体投资效果和实现的效益进行衡量。

2.8 PMO（项目组合、项目集或项目管理办公室）

项目管理办公室（PMO）是对与项目有关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。关键PMO的能力：培养以交付和成果为导向的能力、保持“全局”观、持续改进、知识转移和变革管理。

2.9 组织结构

组织结构类型	项目特征
	工作组安排人：	项目经理批准	项目经理角色	资源可用性	项目预算管理人是谁？	项目管理人员
系统型或简单型	灵活；人员并肩工作	极少或无	兼职；工作角色（如协调员）指定与否不限	极少或无	负责人或操作员	极少或无
职能（集中式）	正在进行的工作（如设计、制造）	极少或无	兼职；工作角色（如协调员）指定与否不限	极少或无	职能经理	兼职
多部门（职能可复制，各部门几乎不会集中）	其中之一；产品；生产过程；项目组合；项目集；地理区域；客户类型	极少或无	兼职；工作角色（如协调员）指定与否不限	极少或无	职能经理	兼职
矩阵-强	按工作职能，项目经理作为一个职能	中到高	全职指定工作角色	中到高	项目经理	全职
矩阵-弱	工作职能	低	兼职；作为另一项工作的组成部分，并非指定工作角色（如协调员）	低	职能经理	兼职
矩阵-均衡	工作职能	低到中	兼职；作为一种技能的嵌入职能，不可以是指定工作角色（如协调员）	低到中	混合	兼职
项目导向（复合、混合）	项目	高到几乎全部	全部指定工作角色	高到几乎全部	项目经理	全职
虚拟	网络架构，带有与其他人联系的节点	低到中	全职或兼职	低到中	混合	可为全职或兼职
混合型	其他类型的混合	混合	混合	混合	混合	混合
PMO	其他类型的混合	高到几乎全部	全职指定工作角色	高到几乎全部	项目经理	全职

2.10 组织级项目管理（OPM）和战略

实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架。

确保组织展开正确的项目并合适的分配关键资源
确保组织的各个层级都了解组织的战略意愿、支持意愿的举措、目标以及交付成果。

2.10.1 项目、组织与战略规划

SWOT矩阵外部：机会与威胁内部优势与劣势

2.11 相关方/干系人

供应商、客户、最终用户、监管机构
治理机构、项目管理办公室（PMO）、指导委员会
项目经理（PM）、项目管理团队、项目团队、执行团队

法约尔管理五项基本职能：组织、计划、协调、控制、领导

2.12PM能力模型

项目管理专业技能：管事（工具/方法）。与项目、项目集合项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技术方面。
领导力：管人的放法。指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。
战略和商务管理：关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。
工作方式：完成工作的方式选择
商业敏锐度：理解商业场景
影响力技能：驱动变革

2.13 领导力风格

放任型领导（例：允许团队自主决策和设定目标）
交易型领导（例：关注目标、反馈和；成就以确定奖励，例外管理）
服务型领导（例：做出服务承诺，处处先为他人着想；关注他人的成长、学习、发展、自主性和福祉；关注人际关系、团体与合作；服务优先于领导）
变革型领导（例：通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者的能力）
魅力型领导（例：能够激励他人；精神饱满、热情洋溢、充满自信；说服力强）
交互型领导（例：结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点）

2.14 组织变革

2.14.1 科特八步变更模型

Increase Urgency 增加紧迫感
Build the guiding team 建立指导团队
Get the right vision 获得正确愿景
Communicate for buy-in 沟通
Empower action 授权
Create short-term wins 创造短期胜利
Don’t let up 不要放松
Make it stick 坚持下去

2.14.2 1-3步 Creating a climate for change

根据项目特点快速反应组织变革
项目运行方式对齐变革内容
成立专门团队应对组织变革对项目带来的影响

2.14.3 4-6步 Engaging and enabling the whole organization

理清沟通渠道，以便重要信息高度可见
认可奖励成就，激励员工
避免同时启动太多项目，寻找低成本果实

2.14.4 7-8步 Implementing and sustaining change

变革需嵌入组织文化中
通过培训和指导加强新文化

2.15 项目经理的人际关系影响

法定权（Legitimate power：Delegated） - 有获得支持的能力，因为项目职员认为项目经理被正式授予了发号施令
奖赏权（Reward power） - 有获得支持的能力，因为项目职员认为项目经理有能力直接或间接的分发宝贵的组织酬劳
处罚权（Penalty power） - 有获得支持的能力，因为项目职员认为项目经理有能力直接或间接的执行他们力图避免的处罚
专家权（Expert power） - 有获得支持的能力，因为项目职员认为项目经理拥有专门的知识或技能
影响力（Referent power）- 有获得支持的能力，因为项目职员个人对项目经理感兴趣

2.16 项目合规
合规 - 依法合规经营简称合规，是指公司经营活动（包括公司行为和公司职工执行行为）遵守有关法律、法规和公司有关管理制度
合规管理 - 是指为有效识别和防控合规风险，提高全员合规意识而开展的各项管理活动
合规风险 - 是指因公司经营活动违反法律、法规和公司有关管理制度，指使公司受到处罚、财产损失和声誉损失的风险